Tел.: +38 (067) 481 18 01 Email: mail@igorsolodov.com

Управление по ценностям. Формирование идентичности

 

 

Миссия и ценности … зачем?

Организации НЕ нужна миссия ради миссии или ценности ради ценностей. Зачастую эти элементы корпоративной культуры появляются тогда, когда или число сотрудников крайне большое и ими непросто управлять или компания хочет более четко соответствовать своей стратегии. И то, и другое предполагает, что делая лучше то, что мы считаем смыслом своей деятельности, у нас появляются возможности быть более успешным на рынке в том числе и в смысле рентабельности. Безусловно, повышение конкурентоспособности за счет усиления бренда.

 

 

Идеальное состояние – это управление без управления. Сотрудники знают, КАК мы делаем свою работу: что считается правильным и что НЕ правильным в поведении (такое возможно, если в «эффективной культуре» сотрудники проработали хотя бы три года). Это в том числе формирует такое понятие как «профессиональное поведение в организации». Сотрудника, который приносит отличные результаты, при этом нарушает кодекс профессионального поведения в отличных организациях увольняют.

 

Кейсы в Украине и их результаты

Миссия для организации – это как смысл для человека. Сразу не поймешь, а со временем свою «картинку мира» важно пересматривать. Поэтому, когда миссия появляется в молодых организационных структурах, то это может быть или благодаря инновационному подходу владельца/команде управленцев или может быть просто данью моде. В последнем случае красивые золотые буквы корпоративных ценностей так и остаются на стенах, а не в умах и сердцах работников компании. Чаще именно это я и встречаю по всей стране.

 

Возможности и риски

Безусловно, появление в организации Identity (видения, миссии, ценностей) может серьезно повлиять на корпоративную культуру и стать тем, чем система будет конкурентно отличаться от других подобных компаний на рынке. Именно «КАК» отличает сейчас одного игрока рынка от другого, а не «ЧТО». Наверняка, это повысит эффективность работы и взаимодействия сотрудников, которые работают в организации хотя бы более полутора лет. По-новому осознанный смысл дает больше самомотивации, экономит время, а также четко подсказывает «КАК» все должно быть сделано до мелочей и деталей.

Я не думаю, что какие существенные изменения произойдут в поведении «молодых» сотрудников. Им скорее нужны четкие инструкции, наставничество, понимание процессов и стандартов, прописанные «Dos and DON’Ts».

 

Как я бы работал

У каждой системы есть владелец, именно поэтому зачастую корпоративные ценности равны личным ценностям владельца. Это нормально, организация – это продолжение и «рычаг повышения силы» создателя. Игры в демократию и описание ценностей организации наемными менеджерами в коммерческих структурах обычно приводит к мертворожденному документу. В организациях, которые претендуют на работу по «модели Y» это имеет шанс сработать. При этом я бы в любом случае начинал бы со снятия ценностей владельца хотя бы для получения контрольных/рекомендованных маркеров.

 

Есть несколько инструментов, которые можно использовать, при работе с командой:

  1. Модель «WHY – HOW — WHAT» достаточно подробно описана в видео выступления Саймона Синека о вдохновляющем лидерстве от TED, которое, возможно, вы просмотрели в начале этой статьи
  2. Есть инструмент чуть посложнее, при этом который может дать более детальную картинку. Анкету «Большая перезагрузка», которая основана на логических уровнях Дилтса, я обычно использую для работы со смыслами жизни как отдельных людей, так и организаций. Как результат, ясно не только что делать, а чего НЕ делать – ясны рекомендации/правила по тому, за какие проекты компания берется, какие люди работают в ней, какими вещами, инструментами пользуется организация; может быть описан даже внешний вид и аксессуары. 
  3. Скорее всего, лучший вариант – это использовать сначала (для разминки) первый инструмент, а затем второй (для снятие новых слоев смысла)

 

Управление «молодыми» сотрудниками должно вестись через постановку четких задач. При появлении у них вопросов или проблемных ситуаций, непосредственные руководители должны объяснять «почему» и «как» важно поступать исходя из ценностей и видения организации.

 

КЕЙС. В моей практике был случай, когда украинское представительство международной организации вместо классического командообразования предпочло создания кодекса корпоративной этики (как они это назвали). В процессе модерации, которая проходила два дня, принимало участие более 60 сотрудников от водителей до генерального директора. Не всем было просто, при этом закончили очень позитивно. Каждый к тому же получил книгу «Семь навыков эффективных людей» Стивена Кови (любимая книга директора), что только усилило эффект. Еще одна моя гордость в этой работе то, что ценности были прописаны поведенчески конкретно, что не девало возможности по-разному трактовать такую ценность, как «Клиент №1», например. В большинстве же организаций есть или только список ценностей или ценности объяснены другими понятиями размыто и общно, что также снижает интегрированность и результативность организации.

При этом не обязательно делать такую модерацию специально. Она нужна если нужно получить результат, как можно быстрее. Если же время терпит, организация развивается своим ходом, то достаточно анализировать каждый «успех» и «лажу», регулярно оценивать поведение сотрудников и переводить их в ценности. Затем эти ценности можно обсуждать и тем самым постепенно корректировать и поведение и заполнять «корпоративный кодекс».

 

Практика Pucelik Consulting Group

Раз в квартал (или чаще по ситуации) проводится общая встреча всех сотрудников организации (в случае большой компании – это может быть встреча отдела / команды / подразделения). Каждый отвечает на вопросы «Что было сделано с момента прошлой встречи?», «Какие результаты получены?», «Что планируется сделать?». Так заканчивается первая часть встречи, и это только разминка, чтобы создать общее информационное поле.

Вторая часть состоит из ответов на вопрос «Что же мы на самом деле делаем, когда мы делаем свою работу?». На этот вопрос отвечает сотрудник с самым маленьким стажем работы в команде, потом тот – у кого он больше; заканчивает отвечать кто-то из «старожилов» или владелец структуру.

За время встречи никто никого НЕ перебивает и НЕ исправляет. Просто непосредственные руководители берут на карандаш вопросы / проблемы, которые всплыли для того, чтобы на индивидуальных или специальных встречах команд решить их отдельно. Таким образом, слушая «старших» коллег, «молодые» лучше понимают глубину смысла и ценностей организации. Так как это НЕ делается директивно, это легче принимается всеми сотрудниками. Изменение понимания на уровне ценностей, тут же положительно влияет на то, как будут использованы таланты человека и возможности по проектам.

 

Что делать, как делать, с кем делать должно решаться в каждом отдельном случае отдельно. В зависимости от того, правильное ли это время для организации или нет, корпоративная идентичность может стать или игрушкой владельца, или сильным инструментом управления конкурентоспособностью.